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想在無損情況下完成轉型,IBM的“認知計算”勝算幾何?
 從業多年來,采訪過很多IT業外企高管,但是十幾年前的那個夏天,與金sir一番交流卻讓我至今印象深刻。

“你知道要在IBM服務多少年,才會得到這個榮譽?”金sir指著深色西裝左領處一個金色的小胸章,用帶著濃重閩南腔的普通話說道,“我今年剛好是第三十年,當然,滿25年的那塊勞力士我也拿到了。”

金sir是當天IBM安排的重要采訪對象,屬于十級高管,從臺北、紐約到上海都是一路打拼,馬上就要功成身退。

我們聊天的內容更多是回顧IBM過去多年的成功經歷,如今那些交流的內容已經淡忘,但是有一樣東西我卻印象深刻,就是金sir說到自己在公司服務了30年時,那眼神中的自豪與欣慰。

雖然年過50,但是西裝筆挺的金sir卻精神矍鑠、意氣風發,就如同當時IBM在全球市場的景象。那份自豪讓我這個初出茅廬的小記者都與有榮焉,以至于藍色巨人給我的印象就此定格:西裝革履、一塵不染,連兩鬢都被發蠟打理得井井有條。

這個印象,直到去年夏天終于被打破了:IBM總部在內部文件中提出,只要場合恰當,員工可以穿著牛仔褲、T恤、運動鞋來上班了。穿牛仔褲的IBMer,或許這是硅谷創業文化對IBM一次遲來的洗滌吧。

不知道如果金sir看到如今IBM員工像谷歌、Facebook里的程序猿那般裝束,會是驚訝還是失落。但美國東西海岸的科技文化,在這一刻終于有了一些形似。

相信如今絕大多數穿著牛仔褲上班的IBM員工,或許會喜歡這種沒有束縛的感覺。只不過,從去年允許穿著便裝,到今年5月份IBM總部廢除遠程辦公,要求員工必須重返辦公室,形而上的東西或許并不能真正代表創新觀念。畢竟,已經連續20個季度營收下滑的IBM,要做的事情應該來自更深的層次。

走向新世界的客戶正在拋棄我們

想在無損情況下完成轉型,IBM的“認知計算”勝算幾何?        

一周多以前,美國CNBC網站報道,全球最大的社交通訊軟件WhatsApp將改用Facebook服務器,放棄一直使用的IBM云服務。雖然三年前Facebook收購WhatsApp之后,終將放棄IBM云已經是業界共識,但是如今靴子終于落地,IBM即將失去五大客戶之一,這無疑是一個令其不安的消息。

有評論分析,WhatsApp的離開代表著IBM目前擁有的客戶,將越來越集中在傳統行業,它們對于向公有云市場邁步仍心存謹慎。

而面向(移動)互聯網、消費電子、電子商務等領域的新型態企業,正越來越多選擇購買亞馬遜、谷歌、Facebook和微軟的云+大數據服務。這一市場被趣稱“新世界”,用以對應仍在躊躇不前的傳統行業。

在云服務市場,IBM一直被亞馬遜、微軟、谷歌等企業甩在身后,雖然近五年也加速轉型,尤其是一年前提出發力“認知計算”。但是,這個動作的實現前景仍然充滿了疑問。包括WhatsApp的離開,也在某種程度上被視為一種預兆。

“我看過你之前的那篇文章,同意你總結的捆綁銷售在這些年帶來的弊端。但是IBM錯失云計算市場的變革機遇,固有的傳統銷售思路是一方面,還有其他幾個方面原因共同造成了這個結果。”表情嚴肅的M,面對筆者時語速緩慢,但思路異常清晰。

盡管已經離開IBM軟件部門的銷售工作崗位,但是多年來與天斗、與人斗的積淀,讓M看問題已經十分深刻。“有觀點認為企業選擇公有云是因為比自建服務器性價比高,成本更低。我并不完全認同,因為特殊情況要特殊分析。”同時,M并不認為WhatsApp的離開會引發示范效應,因為越是體量大的企業,云業務的遷移掣肘越多。

在M看來,WhatsApp這樣的企業只是個例,大客戶在面臨云遷移時,會面臨很多困難。“跨云平臺的遷移目前仍然有困難,畢竟IaaS服務商還是會有一些綁定策略的,否則老客戶很容易就遷移走了,會很難受的。”

M分析,現在大多云服務商都會強調自己的開源,“IBM也會說,我這是基于開源軟件做的開發,一切都是‘Open’的。或許,核心部份是開源的,但是開發工具還是會做很多擴展。包括微軟也一樣,提出了‘擁抱再擴展’,大家核心都會是開源的,但是擴展的部分不兼容呀。”

想在無損情況下完成轉型,IBM的“認知計算”勝算幾何?        

M指出,包括微軟、IBM、亞馬遜和谷歌等云服務商,之間不兼容的部分肯定存在。“大家總要有些東西能拴住客戶,不可能都開源、開放,因此客戶云遷移還是面臨一個‘被鎖定’的情況。”

但是,這些看似被動的局面也會逐步被越來越有眼光或者技術實力的甲方解決。因此M也承認,技術“小難題”并不能阻擋與WhatsApp類似的互聯網企業,未來逐漸放棄IBM。

“IBM不會因WhatsApp的離開馬上出現業績下滑,畢竟金融、保險、交通、政府等‘舊世界’的客戶,還是更容易接受私有云或者混合云。”M強調,這也是IBM喜歡談混合云的重要原因。

但另一個現實情況是,“舊世界”謹慎小心的行業客戶,也被亞馬遜、谷歌和微軟們所覬覦,更慘烈的廝殺隨著人工智能的應用深入正在逐步展開。IBM堅固的陣地,似乎只有最忠實的銀行、保險、航空等行業(拋開IBM的大機似乎沒有別的解決方案)。

“所以最大的危機是,如何清晰地告訴‘舊世界’的用戶,認知計算是什么,能為他們帶來什么?而不是再次深陷幾年前云計算時代到來后的被動局面。”這是M所以話語中聲調最為激動的一句。

這并不是一個讓人樂觀的局面

IBM在20年前的優勢,為什么在近五年來卻逐步成為羈絆自己前進的泥潭?這個問題,筆者也拋給了認識多年的H。在上一篇與IBM相關的文章發出后,H是多位exIBMer中最主動與懂懂筆記聯系的一位。曾經在IBM咨詢部門工作近十年的他,如今已經創業,而且與IBM的業務仍有不少交集。

在H看來,M所提到的最大危機,就是類似六七年前年前雖然領先地提出了“智慧地球”,但是不同的事業部卻在各自為戰,導致不同的用戶看到的是完全不同的“智慧地球”。

想在無損情況下完成轉型,IBM的“認知計算”勝算幾何?        

“客戶面對軟件部門時,看到的是中間件、DB2;面對IT咨詢時,看到的是解決方案甚至是SAP和Oracle;面對硬件部門時,看到的卻是UNIX服務器、大機zSeries……”H認為,這種各自為戰的原因,首先是原有的成功太耀眼了,導致缺乏斗志;其次是管理和業務模式的不統一,沒有形成合力。

“回看一下,IBM曾經的輝煌太耀眼了,這也是造成眼光容易被遮擋住的內因,”H強調,從1964年小沃森把IBM帶入了計算機時代,發明了堪比“印鈔機”的大機,從此IBM開始走向IT產業的巔峰。

看一家科技企業的成功不僅要看營收,從專利技術這個角度,也能以管窺豹。 “IBM申請和擁有的專利多年來領跑全球,投入這么多資源的就是保護自己,構建護城河。這么多年來,IBM打造的專利護城河不僅長而且深,任何企業找它打官司都會長長的專利清單擋住。”

H認為,多年來研發上的投入、技術上的領先形成了壁壘,而大機市場無敵的位勢,中間件業務的紅火……等等因素也造成了IBM容易躺在成功簿上。

想在無損情況下完成轉型,IBM的“認知計算”勝算幾何?        

在幾年前亞馬遜、谷歌甚至中國的阿里云,還在“苦哈哈”向客戶推薦那些以租代買的云服務時,IBM咨詢服務、軟件集團的銷售則在簽訂著前者難以想象的“大單”,動輒上千萬甚至上億,對于云計算的這種“蠅頭小利”,無論是總部還是大中華區,都不可能進入IBMer的法眼。

H笑稱,十幾年前給客戶做咨詢,首先是要洗腦。穿上戰袍(西服領帶)、拿起武器(筆記本電腦),把從總部拿來的案例、PPT在客戶面前一演示,“這些東西比國內市場領先太多了,只要在觀念上先把客戶搞定,然后提交解決方案,讓客戶確認采購哪些產品和服務,方案提交后只要通過,就全部OK。”

對于IT咨詢部門來說,方案下來,自己只賺取該拿的那一部分。其余如系統集成,軟硬件搭建都交給兄弟部門甚至是ISV或者SAP、Oracle。苦活累活自己不要碰,讓所有人都有飯吃,是最好的結果。“這種大單往往都是千萬級,你當時如果說讓兄弟們先賣云,教會客戶怎么去在網頁里點選虛機和帶寬……”

包括軟件事業部的銷售也面臨同樣問題,雖然中間件或者數據庫沒有咨詢服務簽的單子大(軟件部門營收整體占比僅28%),但是軟件產品的毛利太高了(貢獻了IBM整體55%的毛利),讓他們去向行業用戶推銷云,確實難以實現。“何況,每個人、每個部門(包括事業部老大)背后還都有KPI頂著呢!”

的確,不管是咨詢部門還是軟件業務部門,KPI都是一把利劍,面對行業大客戶時,是銷售一攬子解決方案(大單),直接完成銷售業績;還是耐心說服客戶,幫助他通過以租代買的形式購買云服務,而且每月只要交付一定的服務費用。答案顯而易見。

那么,曾經在“智慧地球”時代犯過的錯,在“認知計算”時代還會重演嗎?這或許是一個難題。

最大的內耗,還有收購后的錯置

“我覺得事業部各自為戰,沒有對轉型云計算市場形成合力,是問題之一。但是即便在一個軟件集團內,我們還是曾經茫然過。”在軟件事業部門工作多年,M對于很多過往仍印象深刻,他認為問題的核心,還包括盲目的收購和收購后的策略出現問題。

對于IBM過去幾年來的并購,業界一直充滿贊譽之詞。懂懂筆記通過整理資料發現,從2010年至今,IBM已經斥資120多億美元,收購了40多家中小型科技企業,覆蓋了云計算、大數據、商業智能、服務器和網絡存儲優化、企業資產管理以及AI等很多方面。

但是在懂懂筆記看來,這些并購動作在整合、消化和賦能上或許仍然存在很多問題。

2008年經濟危機之后,IBM遭受的影響微乎其微,手里的現金也足夠充裕。而當時很多科技企業受到重創,這時候是市場最低迷(并購價格最低)的時候,如果這個階段抓住機會,通過發力并購為下一輪IT市場的變革做好準備,無疑是最佳時機。

想在無損情況下完成轉型,IBM的“認知計算”勝算幾何?        

“但是當時的IBM為了討好華爾街,采取的是花費巨資進行回購,導致公司只看股票贏利點而不看重未來的增長,錯失了機遇。”H對此分析。

這一個觀點,得到了M的認可。“大概六年前IBM聚焦提供解決方案,為此收購了這個領域的一些知名公司,比如2011年收購了在銀行風險管理方面極有影響力的Algorithmics。這個收購動作目的很明顯,為了加強IBM在金融服務領域提供更全面的解決方案。但是后來的錯置造成了大問題。”

M告訴懂懂筆記,Algorithmics的技術非常領先,它是惠譽(FitchGroup)旗下的子公司,雖然當年營收只有一億多美元,但是其風險分析軟件銀行、保險行業被廣泛應用,前景被業界極為看好。

想在無損情況下完成轉型,IBM的“認知計算”勝算幾何?        

“但是公司收購進來了,卻被劃歸到軟件部門,就是當作中間件去銷售。這就出現問題了,因為搞銷售的人了解技術但不懂行業客戶的業務。”

M舉了個例子,當時傳統的業務模式是銷售DBII、MQ,業務人員溝通客戶時很好講通自己的邏輯,“比如這個軟件功能有多好,符合哪些標準,客戶如果覺得OK ,直接就去做測試,軟件性能只要到位,就報價下單了。”這個環節,銷售只要了解軟件的技術性能就好,不用去關心客戶的業務層面。

但是大量收購風險、資產管理和營銷管理等業務后,這些新產品都是和客戶的業務流程緊密關聯的,而傳統IBM的銷售或者技術人員,很多是埋頭技術層面,并不理解或者關心行業客戶的業務流程,這就造成他們面對客戶時不會從業務層面去講出產品價值,而僅僅聚焦在提供的產品特點上。

如果面對的客戶提出問題是關于業務層面上的,軟件銷售部門的人就犯難了,涉及到客戶的具體業務需求、流程改造,尤其是行業客戶,需要的是咨詢部門的專業人員。或許,軟件部門與咨詢服務的人員搭配在一起協同工作,才是正解。

但是看似簡單合力的模式,在當時的IBM卻難以實現。因為軟件部門和咨詢部門是獨立核算的,績效考核也是獨立的。賣軟件的銷售不會和賣咨詢的顧問組成Team,因為賣咨詢的人還要做實施,只要客戶有需求,銷售SAP和Oracle的產品也是常事。

“你要知道,那些年IBM在中國實施SAP的團隊人員是遠遠超過SAP公司自己的,而且是水平超牛的一個團隊。類似這樣的咨詢顧問團隊,往往只要把客戶的業務價值講通,一簽就是幾千萬的大單,而軟件部門的銷售,通常都是幾十萬量級的單子,百萬級的都少見,你怎么可能讓做咨詢實施的團隊去幫助軟件部門銷售‘不掙錢’的風險管理、資本管理軟件?”H對懂懂筆記的一席話,也逐漸將云業務沒能在IBM智慧地球戰略中適時推動的謎團,逐漸解開。

多把利劍,沒能互相賦能

無論軟件業務還是IT咨詢,都如同IBM面向客戶需求的利劍,可以讓客戶遇到的問題迎刃而解。但是兩個主要火力部門之間沒有協同,加上對銷售云業務天然的“輕視”(畢竟KPI是主題),逐漸讓IBM失去在“新世界”的客戶資源。

想在無損情況下完成轉型,IBM的“認知計算”勝算幾何?        

IBM CEO羅睿蘭

M認為,當年軟件部門與咨詢部門之間的擰巴,或許到今天也是很難解決的難題(尤其是在大中華區)。兩把利刃看似都指向客戶的需求,但是兩把利刃是各自為政的,沒有互為賦能以及形成合力。從這個結果來看,當時收購的很多優秀資產或者產品,最終沒有體現出最大的價值。直到今天,M都對此深感遺憾。

當然,這兩大部門如今對于IBM的總體利潤貢獻,正好相反。收購并劃入軟件部門的這些優質業務,流水略小但是利潤率高;而咨詢部門銷售的業務,營收額高但是利潤率偏低(而且沒有推動新收購的業務)。兩個部門無法協同也難以整合,造成收購的優質資產在過去幾年未能發揮出應有的威力。

在懂懂筆記看來,當年郭士納力排眾議,沒有對IBM進行分拆,而是提出轉型服務,向客戶提供全方面的服務能力,是那個時代最正確的決定。這個邏輯是,即便最牛的甲方,也不可能對IT行業所有的技術都全面了解,如果一個服務商能為他提供從軟件到硬件,從售前到實施的的整體服務,即便是費用貴一些,客戶也會樂于接受。

而且,IBM堅決不碰“解決方案”這塊,沒有與這個領域的合作伙伴發生業務沖突。“IBM的價值是能為客戶提供軟硬件一體化的整合服務能力。”這是當年郭士納堅定的信念,也是他從甲方轉到IBM做CEO后,站在甲方的角度對IBM服務提出改革的重要原因。

郭士納歷任傳統企業掌門人,他把做甲方是深惡痛絕的問題,推廣到IBM的服務能力中。這個時期,IBM提供了通用的系統級服務,拿到自己該拿的那部分利潤,與解決方案服務商、ISV(系統集成商)互惠互利且互為生態,造就了當時IBM的成功。

可是在云計算時代到來后,曾經的優勢都逐步變為劣勢,連續五年的營收下滑,或許有依戀傳統優勢,慣性思維使然的原因;或許是因為管理和運營不暢,不愿意跟隨市場變化。

創建概念,引領概念,回看過去20年,每一個IT業界的新方向,都能看到IBM的身影。但是引領風向標是能力,而實施自己的愿景并且轉變為持續業績增長也是能力,這一點IBM在“迷失的五年”確實沒有做到。

正如懂懂筆記在上一篇文章中總結的,提出領先的理念,卻依然采用傳統的“捆綁銷售”理念,希望客戶購買打包的解決方案,看似能一次性獲得較高的營收,但是卻會逐步失去客戶的青睞。

想在無損情況下完成轉型,IBM的“認知計算”勝算幾何?        

云計算時代,客戶希望購買的可能就是一顆明珠(最能解決自己業務需求的那項服務),但是你如果將明珠與鵝卵石一起打包在一起,讓客戶怎么選擇?

聚焦認知計算,能否上下齊心、一力貫之?

如今,已經提出專注于“認知計算”,開啟認知時代的IBM,是否將迎來轉型五年后的上升契機?

懂懂筆記認為,再次領先行業,率先提出先進理念的IBM,只要全球一盤棋,面向私有云及混合云用戶群體,上下齊心、一理貫之,讓用戶清晰地明白“認知計算”是什么,能帶來哪些好處,重鑄輝煌并不是問題。

關鍵則是,用何種方式讓客戶去真正“認知”?

原有的咨詢服務、軟件和硬件事業部如果形成一股繩,讓原有IT咨詢和實施的優勢繼續發揮,而軟硬件等部門對“認知計算”形成共識,面向客戶提供平臺化、模塊化的服務與產品,是否是一個思路?

H認為,類似的話題,在一些exIBMer群體中有過探討,但是感覺不太可行。“因為我們IT咨詢的優勢已經不再。”

H強調,如今IBM在咨詢方面的挑戰來自很多方面。“今天如果IBM派咨詢顧問去客戶那里去服務,會看到自己的人比競爭對手要貴2~3倍,但是他們在能力(服務水平)上能超過競爭對手2~3倍嗎?不太可能了。”

想在無損情況下完成轉型,IBM的“認知計算”勝算幾何?        

十幾年前,IBM招的人才可能還是頂尖的,培訓出來的咨詢和實施都是業界最優秀的。H指出,近年來IBM歷經大量裁員和人才流失,新人進來也不是當年的水平。“而競爭對手在人才的能力上也逐漸和你接近,我們的價格可能就會讓客戶心里打鼓了。”

“即便我們的價格客戶能夠接受,但是服務這塊的毛利也只有30~40%左右,這個水平你感覺已經很高了,但是和大機、軟件那幾塊業務動輒接近90%的毛利相比,也就不那么耀眼了。”

在H看來,咨詢服務這塊面臨的最核心的問題就是人。每個咨詢顧問的閱歷、心態和綜合水平不同,帶給客戶的感受就會不一樣。這感覺類似一家著名的中醫院,最受歡迎的肯定都是那幾位老先生,如果客戶很多,老先生看不過來,情況可想而知。

另外一個問題就是,即便已有的團隊經驗豐富、配合默契,但是很難把這種經驗快速復制到別的團隊。“你有10個很牛的成手,但是一下子招進來100個新手,需要多久才能把團隊整體水平帶起來?”

因此,IT咨詢業務同時面臨利潤率低、人力培養難和管理建制低效等難題。“做服務,是很難標準化和迅速復制的,一旦出現青黃不接,局面就會陷入困境。”

或許,這是IBM近幾年在咨詢服務業務方面的重大挑戰,當然,這種挑戰幾乎所有提供咨詢和實施的IT服務商都已經遇到。

懂懂筆記溝通過的不少甲方也指出,隨著IT行業專業知識的普及和迅速傳播,中國和美國在互聯網和云計算甚至人工智能等領域理解和認知也趨近同步,包括很多乙方企業的人才都跳槽到甲方,導致現在客戶和咨詢顧問之間的知識差距已經越來越小,咨詢服務為導向的形式并不樂觀。

H對這一現象十分認同,與其思考部門和人員整合,不如去觀察IBM如何將認知計算真正形成全球一盤棋的“統一架構”。

IBM需要的是“在高速上換引擎”

郭士納時代成功轉型的IBM,提出了E-businese,從賣硬件向賣服務轉變,讓笨重的大象開始跳舞。現在看來,IBM從2011年至今轉型動作一直在進行,雖然出現動作遲緩和業績下滑,但是畢竟有多年的底蘊支持,機會或許已經到來。

想在無損情況下完成轉型,IBM的“認知計算”勝算幾何?        

前IBM公司總裁郭士納

至少H持謹慎樂觀的態度。“IBM正在做的最重要的工作就是,落實‘統一架構’。即底層是云,上面是大數據,再上一層是AI(沃森),最上面才是行業應用。”

按照這個說法,未來IBM所有事業部要統一理念,統一目標,向所有行業客戶銷售的產品都是清晰的、唯一的,就是這個“統一架構”。

這種感覺,就如同要在高速路上為戰車更換引擎。

的確如此。要保證在營收(包括利潤)不明顯下滑的基礎上,完成統一架構(云+大數據+A +行業決策系統)的落實,一力貫之,明確未來3~10年的業務方向,發力奪回過去五年來在公有云市場的缺失。這就是IBM必須完成的“高速路換引擎”。

從最新資料來看,現在IBM總部在新的云業務上已要求全球劃一,在標準上、架構上、部署上、業務上完全統一,行動目標一致,而且不許有任何質疑。“這一點,目前是高層已經達成共識的。

而且,由于中國市場的重要性,現在IBM與萬達的戰略合作,也成功統一架構中重要的一環。或許有些國家可以先暫緩,但是在萬達的云部署要放到重要的日程中。”H向懂懂筆記透露。

未來,這樣的統一架構會先落在公有云上,在業務上能夠跑通,然后逐步發力混合云。

IBM總部的一位VP也曾經在接受外媒采訪時,提到“舊世界”的巨大客戶基數是IBM的最大契機。在他看來,未來成功幫助“舊世界”的基數龐大的傳統客戶邁步到“新世界”,將是IBM與亞馬遜和谷歌這些競爭對手的優勢。

“你現在看到的全球公有云市場,好像已經很龐大了,但是,你確定這是五年后真正的市場總量?”這是M和H同時向懂懂筆記提出的問題。

或許,現在率先踏入公有云市場的客戶,主要是觀念轉變快、業務云化更為敏捷的企業,其中互聯網公司是一個主要群體。這個市場被M稱為亞馬遜、谷歌以及阿里云打造的新世界。

想在無損情況下完成轉型,IBM的“認知計算”勝算幾何?        

IBM與萬達簽約

但是另外一個觀點認為:傳統的銀行、保險、交通、物流和政府機構,步入新世界后的市場總量遠遠超乎業界的想象,他們對于公有云市場始終抱著審慎的態度。或許,終極目標是公有云的天下,但是,這中間可能會是一個跨越十數年、總量超萬億級別的混合云市場,IBM希望幫助“舊世界”的龐大用戶群體,最終步入新世界。

H也強調:這其中IBM的終極策略和武器,就是重新書寫架構、重新打造服務能力的“統一架構”。這個平臺,只要上下齊心,全球步調統一,IBM的機會就會到來,包括一直在IBM全球營收中只占5%的中國市場。

萬達目前已經成為這個戰略中的重要一環。H分析,“萬達既是IBM在云服務上的客戶,也是IBM未來在云戰略上的服務提供商。萬達的云,整體的研發和部署都是IBM來進行,而且是派遣優秀的技術團隊來和萬達共同參與,而后期運維和服務會由萬達來操盤。”

由此看來,未來IBM會幫助萬達成為與自己在倫敦、紐約、悉尼一樣的重要節點,不同之處只是別的節點是由IBM自己來運維,而萬達的節點會交由萬達來操盤。

那么,IBM能否把握住這次轉型機遇,讓未來的統一架構戰略,成為與亞馬遜、谷歌和微軟在企業服務市場一決雌雄的利器?

“關鍵是時間,我認為這一場角逐,時間不會太長,未來三年應該見分曉。”對于銷售市場經驗豐富的M表示,“統一架構”能夠見分曉就在未來3年,否則時間窗口一過,IBM的統一架構會再次錯失良機。因為,IBM視為機遇的“舊世界”,同樣也是競爭對手在全球市場虎視眈眈的金礦。

觀察2017年的IBM,的確如同一輛在高速路上奔馳的戰車,原有的舊引擎已經落伍,全新的引擎已經具備雛形。但問題是,高速路上不能停車,也不能大幅減速,唯一的辦法是在保證不大幅降速的基礎上,邊行進邊更換引擎,穩健地完成新舊引擎的置換。

那么,之前在管理、運營、業務模式上曾經出現的弊端,會否成為這一次引擎變更的障礙,IBM要迎接未來新世界,勝算幾何?
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